Ledelse af I&E i skolen

Af Anders Rasmussen, teamleder, Fonden for Entreprenørskab


I sensommeren 2015 deltog jeg i et lederseminar om entreprenørskabsundervisning. Oplægsholderens indgangsbøn var, at man ikke kan lede I&E i skolen, hvis man ikke er en innovativ & entreprenøriel leder. Jeg har hørt dette mantra før, og mener det er forkert. At gøre I&E til en del af en organisation kræver nærmere strategi og organisatorisk overblik. Som Lene Tanggaard (der var en del af seminaret) skriver, handler det om at være ”mere interesseret end interessant”.

I&E i skolen står stærkt på 2 områder: Der er fra det øverste strategiske niveau (EU, OECD, Regeringen, Ministeriet) et stærkt fokus på området, og der er en voksende gruppe af lærerildsjæle som eksperimenterer, udvikler og arbejder med entreprenørskabsundervisning.

Anders Rasmussen
Artiklens forfatter Anders Rasmussen

Problemet består i, at alle mellemregningerne imellem strategi og ildsjæle kun delvist er beskrevet og udviklet. I det følgende vil jeg derfor forsøge at tegne et tentativt billede af, hvordan man kan forbinde strategi og praksis gennem et systematisk arbejde med I&E. I første omgang vil jeg søge at reducere dette til en kæde bestående af fem hovedområder og lave generelle tips til ledelse i forbindelse med disse.

  • Strategi, som angår baggrund, motivation, udfordring, målsætning og lovgivning på forskellige niveauer.
  • Form, som angår fælles forståelse, kommunikation og det man vælger at fokusere og evaluere på.
  • Organisation, som angår ressourcer, rum, tid, strukturer og forventninger.
  • Kompetence, som angår kvalificering, videndeling, pædagogik og samarbejdsrelationer.
  • Praksis, som angår konkrete undervisningsformer og forløb, feedback, materialer og hjælpemidler.

STRATEGI: Selvom dette er velbeskrevet på et overordnet nationalt og evt. kommunalt niveau, må den enkelte skole gøre I&E til en del af skolens egen strategi eller fortælling, om hvad den vil arbejde med og tage alvorligt, altså en beskrivelse af hvorfor og hvordan man helt overordnet vil arbejde med og målsætte området.

Tip nr. 1: Sørg for at inddrage skolens bestyrelse og søg at mobilisere denne og andre lokale personer som en ressource for skolens arbejde. Entreprenørskab handler ikke blot om samarbejde med erhvervsliv og om den åbne skole, men elevernes muligheder for at henvende sig til skolens eksterne netværk er en væsentlig mulighed for at udvide undervisningsrummet.

FORM: Over tid er der opstået en mangfoldighed af forståelser af, hvad I&E er, og hvordan det skal praktiseres. Det betyder, at vi ofte oplever, at der findes mange forskellige opfattelser af, hvad I&E er. Af og til er ildsjælenes forståelse blevet så fasttømret, så den er svær at forandre.

Fra et ledelsessynspunkt er det meget svært at implementere noget i skolen, hvis ikke der er en eller anden form for fælles forståelse af, hvad det er, man har med at gøre. Ligeledes er det ikke muligt for lærere og pædagoger at omsætte det til praktisk pædagogik, og at vide hvornår de er i mål med opgaven. Manglende forståelse og beskrivelse gør det også vanskeligt at kommunikere, både indadtil og udadtil, hvilket svækker opbakningen fra forældre og bestyrelse.

Tip nr. 2: Brug tid på at skabe en fælles forståelsesramme i organisationen og på at kommunikere den, indadtil og udadtil. Dette er en forudsætning for alt andet, og vi anbefaler, at forståelsen i højere grad baserer sig på målet med entreprenørskabsundervisning, end på en bestemt type af aktiviteter. På den måde bliver der en målorientering, der sikrer, at man ikke blot iværksætter en række aktiviteter uden at forholde sig til, hvad disse skal føre frem til.

ORGANISATION: Det er svært at forestille sig, at man kan integrere I&E i skolen, uden på en eller anden måde at ændre de strukturer i form af skema, årsplanlægning etc., som danner ramme om skolens hverdag. Der er ikke nødvendigvis tale om store brud, men snarere om at man som leder sikrer, at der er plads til at I&E kan få en plads i hverdagen og i løbet af skoleåret. Der skal allokeres tid i årsplanlægningen til længerevarende entreprenørielle undervisningsforløb, der skal måske være mulighed for flere arrangementer, som eleverne har ansvar for, og endelig skal der afsættes tid til samarbejde i forhold til opgaven. Alt dette angår skolens overordnede planlægning.

En anden del af organisationen er de forventninger, som ledelsen har til lærere og pædagoger. Hvis I&E skal have et liv på skolen, skal det være synligt, og det bliver det kun, hvis ledelsen melder ud, hvilke forventninger den har til hvor, hvornår og hvordan dette foregår. Der findes mange eksempler på, at skoler har allokeret tid til særlige forløb, valgfag, projektuger osv. En knap så brugt måde at implementere I&E på har været at sætte krav om, at lærerne beskriver, hvordan de integrerer I&E i de almindelige fag i deres årsplaner. Hvis intentionen med at give elever entreprenørielle kompetencer skal lykkedes, skal begge dele være en del af skolen – altså både særlige forløb og integration i den daglige undervisning.

Elever på Nærum Skole

Tip nr. 3: Sørg for at beskrive, hvor på skoleåret I&E finder sted som sammenhængende UV-forløb (eller beskrive hvem der skal beslutte det) og lav forventningsrammer til disse forløb. Stil også forventninger til personalet om at medtage entreprenørielle læringsmål i den daglige undervisning og i de aktiviteter, som de etablerer med eleverne.

KOMPETENCER: Det er ikke muligt at få I&E til at være en del af skolen, hvis ikke lærere og pædagoger er i stand til at omsætte intentionerne til undervisning og aktiviteter for eleverne. Der findes i dag en del ”plug and play”-materialer, men selvom kvaliteten af disse er høj, er der tale om drypvise forløb, som ikke alene løser opgaven. Der er derfor brug for, at de professionelle selv kan omsætte intentionerne om I&E i praksis og udvikle særlige metoder og didaktikker som muliggør, at eleverne opbygger entreprenørielle kompetencer og erfaringer. Særligt er der brug for at kunne sammentænke skolens fag og entreprenørielle kompetencer, en udfordring der angår den didaktiske tænkning i forbindelse med lærernes og pædagogernes planlægning.

Lærerne og pædagogerne skal således klædes på til denne opgave gennem kurser, efteruddannelse, mulighed for videndeling og fælles faglig udvikling. Det er et område som kræver planlægning og systematik således, at man sikrer, at der både findes enkelte meget kompetente medarbejdere på området, men at der også er ressourcer, tid og mål for, at de øvrige ansatte over tid bliver dygtigere og dygtigere.

Tip nr. 4: Sørg for at lave en plan for kompetenceudvikling og videndeling. Afsæt tid og ressourcer til at lærere og pædagoger føler, at de er medskabere og medudviklere; dette er en stærk motiverende faktor. Giv rum til eksperimenter og til en legende tilgang til undervisnings- og aktivitetsformer, og giv mulighed for at dele på succeser og fiaskoer. Vær interesseret, og fortæl historierne videre.

PRAKSIS: Såfremt de førstnævnte områder er på plads, skulle praksis gerne komme af sig selv. Men, forankring sker ikke af sig selv, og den kræver opmærksomhed og interesse. Derfor er det hensigtsmæssigt at skabe en form for feedbacksystem, hvor lærere og pædagoger sikrer, at eleverne opnår de tilsigtede og opstillede mål. Samtidig skal ledelsen sikre, at de forventninger, der stilles til lærere og pædagoger, indfries. Det sidste feedback er, at lærere og pædagoger har mulighed for at give feedback til ledelsen omkring form, organisation og kompetencer.

Tip nr. 5: Sørg for at skabe feedback-systemer og procedurer for, hvordan lærerne følger op på pædagogiske målsætninger. Udvis interesse og nysgerrighed på, hvad det er der sker i undervisning og aktiviteter, og vær åben overfor at der skal ændres forventninger, organisation eller kompetencestrukturer.

Det er her, at ledelsen har brug for selv at være innovativ og entreprenøriel, og først her.

Et sidste tip kan være at bruge de ressourcer, der findes i Fonden for Entreprenørskab, i netværket NEIS og hos de mange ledere, som over mange år har arbejdet med I&E i skolen.